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供應鏈這個詞近幾年太熱門，以至于當你說自己是從事供應鏈管理咨詢時需要花很多時間解釋你提供的咨詢服務到底是什么？為何每個人說的供應鏈都不太一樣，供應鏈這個大雜燴里面到底有多少東西？到底何為供應鏈？何為供應鏈管理？

什么是供應鏈？

“供應鏈”雖然詞匯是新詞，但是卻是自古以外就有的職能。我們要做生意，無論是造導彈的，還是買茶葉蛋的，都要有研發，采購，生產，物流和銷售，只要有這幾個職能，業務就能轉起來，實物流就能形成，只要低進高出企業就能賺錢。但是隨著業務的發展，企業規模越來越大，業務也越來越復雜，運營成本越來越高，企業主開始要求各個部門都要盡職做好本質工作，采購，生產和物流要降低成本，銷售要多賣貨，研發要多開發新產品。在領導的號召下，采購為了節約成本大批量采購，生產為了節約成本大批量生產，物流為了節約成本必須滿載齊套發貨，銷售為了多賣貨不能接受缺貨，研發也不停開發新產品。在大家各自為戰之后發現部門業績是好了，但企業不賺錢了。因為預測不準，產和銷矛盾爆發，因為產品太多，產和研矛盾爆發，也因為產品太多，研和銷售也矛盾爆發。有家企業的銷售認為缺貨很嚴重，但制造告訴銷售庫存滿足率接近99%，發沒發出我不管。物流告訴銷售準時交付率也高達99%，有的貨我都交付了，有沒有貨我不管。說這么多告訴大家一個道理，每個人即使做好了自己，不代表整體利益最大化。采購和生產的確需要考慮經濟批量問題，但是多大才是合適的，否則庫存或新鮮度如何平衡？銷售的確要提升交付率，但是到什么程度是合適的，高交付率背后的代價多大？產品的確需要推陳出新，但是每個產品的定位是什么？前后端如何銜接？

【什么是供應鏈？生產及流通過程中，圍繞核心企業，將所涉及的原材料供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶等成員通過上游和或下游成員鏈接所形成的網鏈結構。也就是只要有銷售，采購，生產，物流就形成了一個實物流的閉環，這就是供應鏈，所以物流也是供應鏈的最后一公里。】

什么是供應鏈管理？

領導逐漸發現如果只依賴自古以來就有的那幾個職能，事情搞不定，需要有一個人統籌規劃。和此次國家抗疫一樣，不能你允許出，他不允許進，不能隨意截斷別人的抗疫物資，不能只掃自家門前的雪，而不管他人瓦上的霜，因為我們是一個國家。那誰來承擔這個統籌規劃的職能呢？這個職能首先在工業化比較發達的西方企業開始出現，這就是集成的供應鏈計劃部門。

原來是需求計劃銷售給，生產計劃生產做，采購計劃采購管，大家直接對接，甚至銷售可以直接指揮采購，看似效率高，其實是混亂。在業務復雜后，有人提出要整合這些計劃職能，放到一起，相互平衡，也是資源的整合優化，也就是出現一個獨立的計劃職能來協同執行部門。

【什么是供應鏈管理？供應鏈管理是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。所以承擔公司整體資源協同是部門是計劃部門，不是采購，不是生產，更不是物流。】

供應鏈管理能管理好供應鏈們嗎？

計劃職能從執行中分離出來的過程被稱為“供應鏈變革”，因為它要革供應鏈們的命了，哪里有革命哪里有反抗。你憑什么排出這樣低效的生產計劃，你憑什么排出這樣高成本的采購計劃，你要對銷售缺貨負責任，你還要對生產成本，采購成本和庫存成本，甚至物流成本負全部責任。

這個往往由一堆姑娘組成的新部門，職級還比那些采購，生產，物流，銷售部門低，不僅業務能力被質疑，行政地位也不支持它去統籌高人一等的執行部門，一個新興的權力中心，瞬間變為矛盾中心，最終被老牌的執行部門死死地按在地上摩擦，沒有幾個回合往往一命嗚呼。所以，生產，采購，物流不僅不是供應鏈管理，很多情況下在初期還可能是供應鏈管理的殺手。但是那些問題沒有一命嗚呼，迫于現實壓力，企業不得不再次找其他統籌方案。這次找個折中方案，計劃還是大家各自排，決策還是大家各自決策，我們成立一個協調部門，有矛盾時讓他來做中間人，所以很多公司有了一個產銷協調部門，不做決策，專注協調，當然很有可能因為價值不夠顯現也遭到老牌部門的挑戰，所以他不得不變得八面玲瓏，左右逢源，粉飾太平，也就是專注于掩飾問題，而非解決問題，更不要說挖掘根源問題。

S&OP產銷協同流程救得了供應鏈管理嗎？

正當大家一籌莫展時，突然S&OP產銷流程橫空出世，大家以為救星駕到，紛紛按此程序開起了N個會議，計劃做不好，難道會議還不會開嗎？流程一跑，場面上立刻顯得協同很多，起碼問題都擺到桌面上，但是這么復雜的場景能通過會議解決問題嗎？當然不能，漸漸會議成為了雞肋，溝通成本高漲，溝通效果式微。不管了解不了解第一性原理，大家還是要回到問題的本質上，這么多的交叉沖突誰有能力做一個萬全的決策，而不是誰拍板的問題，似乎太難了。

別人家的供應鏈管理

但是你不能做到的事情不是大家都不能做到，還是有一部分企業跳出了怪圈，穩穩地建立了高度集成的供應鏈計劃部門，一個即不掙錢，也不花錢，只能動口，不能動手，沒他不死（現在可能要死），有他更好的決策中心，不是協調中心。盡管大家經常抱怨計劃部門不被重視，但是在一些企業這是絕對的強勢部門，決策者，甚至是銷售的軍師。

從無到有，從有到強是一個怎樣的轉型歷程？相當于把公司現有的實權部門當麻將重新搓了一遍后，最后解除兵權，告訴他們以后在計劃層面你們就是執行者，無論是制造總監，還是采購副總裁。但是這些總監副總裁不執行計劃可以嗎？當然不行，供應鏈計劃部門是光說不練，沒有執行總監副總裁們的強力執行一切就是空談，供應鏈的執行部門當然是供應鏈管理落地不可或缺的環節，甚至包括那最后一公里的快遞，也是執行必須的一個環節。因此，對這個集成計劃部門的更大挑戰是如何獲得生產，采購，物流，銷售等執行部門總監和副總裁的信任和支持，解除人家的兵權，還讓人家俯首聽耳，這個事情如何能做到？所以這個過程被稱為供應鏈變革。

【你要證明給大家看，不是計劃部門的權力在做決策，而是通過大家一起確認的規則和算法在決策，是我們大伙一起決策的，計劃也只是一個規則和算法的執行者！你說不清楚這個規則和算法你就永遠被挑戰。所以數字化供應鏈管理是必經之路，不僅僅為了提升效率，而是尋求決策的最優解。】

你的企業有供應鏈管理嗎？

說到這里大家是否理解了什么是供應鏈管理，這是一種管理思想，所謂全局之下才有最優解的管理哲學下的管理模式。但是如何才能讓這個部門具備全局優化的能力，如何找到合適的人選勝任這個全局決策的重任，在不具備上述條件下，這種模式是否風險太大？或者是否管理成本太高？因為會激發矛盾，所以懶政的管理者不會選擇這種模式，他們的口頭禪就是結果導向，過程不管，沖突自理。他們最后看到的往往是假結果，或者犧牲長期利益帶來的短期效應。

只有已經建立起了這樣的一個以全局利益和長期利益為導向的承擔統籌規劃和決策的部門的企業才稱得上是有供應鏈管理的企業，他們需要做的是不斷尋找正確的方法論去提升自身的業務能力。而大部分企業還沉浸在相互博弈的快樂之中，他們往往顯得特別勤奮，長期加班，全年無休，每個人都付出不亞于任何人的努力。這類企業沒有供應鏈管理，只有供應鏈。

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什么是供應鏈？什么是供應鏈管理？