如何利用企業文化創造強大的戰略領導力?接下來我們來看看!

　　1、文化是戰略的起點和終點，脫離價值觀的決定是機遇主義

　　實際上，企業的使命和愿景，并非企業宣傳的口號，而是企業戰略的起點和終點。但是不管怎樣定義使命和愿景，這兩個關鍵因素都是企業戰略的核心命題，因為使命和愿景不僅僅是激勵和熱情，更是對企業家欲望的制約。唯有明確的使命和愿景才是企業戰略的起點，才能抵御外界機會的誘惑。無任務與愿景制約的戰略決策都是機遇主義。實際上，我們看到一些曾經很優秀的企業走了盡頭，他們往往不是市場不好餓死，而是在無節制的欲望的推動下撐死。

　　2.文化是一種秘密的管理算法，是決定其他能力的元能力

　　文化是一種軟戰略，戰略是一種強文化，它是一種剛柔并濟、軟硬融合的企業行為。然而，戰略是一種明顯的意識行為，它在理性主義的制度約束和資源條件的驅動下，外化為具體的可執行目標，可見可見。企業文化往往是企業和團隊的潛意識行為模式，往往看不見。

　　有人說，人類可能有95%的行為被潛意識(習慣)所接管，我認為企業也差不多，所以文化可能是企業在經營過程中影響其命運和方向的真正算法，也是一種非常隱蔽的算法。

　　有時候很棒的想法和和創意，在不同的地的結果可能完全不同。原因可能在于這兩個團隊的文化不同。

　　這個秘密算法是比核心能力更核心的基礎結構。這是由企業行為背后創始人的基本認知模式決定的，它影響、約束、決定企業的其他能力和價值，特別是在企業進行戰略升級和組織變革時。

　　3.戰略是可見的增長明線，文化無形的適應暗線

　　在企業發展過程中，戰略和商業模式的變化是可見的明線，組織的進化和文化的變化是看不見的暗線。暗線是操縱明線的名人，就像人偶背后的操縱師傅一樣，被稱為草蛇灰線，伏脈千里。有效的組織模式和文化可以使企業資源支持戰略落地，無效的組織模式和文化可能使偉大的戰略產生死亡。

　　怎樣把明線和暗線有機地結合起來，怎樣創造出柔性的組織適應性曲線，而不是被組織剛性拖垮，讓秘密算法成為顯性算法，創造強大的文化影響力，使文化成為重要的戰略管理工具?

　　4.定義清晰的使命和愿景，實現他們的OKR，而不是模糊的描述

　　文化要想強大，使命和愿景要成為強大的戰略工具，前提是你要能清楚地定義它，而不是設計成一個概括而模糊的陳述。清晰的使命和愿景具有以下重要價值:

　　(1)它可以幫助企業澄清、分享和傳播員工的戰略意圖。沒有比戰略意圖模糊更糟糕的變化了。明確戰略方向和目標是創始人和企業家在任何時候和任何時代的最大價值。

　　(2)為企業了解內部和外部環境利益相關者提供一致的邏輯。在當前環境急劇變化的商業生態時代，只有使命和愿景才能為企業提供穩定的認知和一致的邏輯。

　　(3)激勵共同的戰略行動，為戰略合理性提供正確的說明。企業最大的危險是什么?戰略上不能達成共識，文化是向上層提供戰略共識的資源庫。

　　(4)將愿景和使命與具體、可測量的目標聯系起來，定義清晰的OKR，在戰略制定和實施之間建立聯系。有了明確的定義，比如回到市場領導地位的愿景就不再是空談了。

　　5.是否用企業文化來決定，是文化強還是弱

　　許多企業的文化經理經常面臨這樣的困惑:企業的文化理念很多，但他們總覺得企業的文化影響力非常有限。有沒有理念似乎不影響企業的正常運營和管理，這個群體往往有強烈的無價值感。

　　企業文化的力量不在于企業是否有明確的文化條款，或者有多少文化規則，而在于企業的決策層和領導者是否在管理和管理中運用了文化條款和規則。通常，企業內部以下兩個重大決策反映了一個公司最真實的價值觀。

　　1.資源流動:公司將資源投入哪些項目?是公司文化價值觀決定資源流動，還是領導個人喜好、短期利益、機會主義決定資源流動?這一點不難區分。

　　2.用人單位:公司用什么人，開除什么人。除了資源的流向，我覺得沒有什么比公司用人和開人更能體現文化價值。

　　企業文化不是一門神秘的學習。當企業遇到重大決策甚至重大利益沖突時，創始人和企業家是否按照自己聲稱的價值觀行事，是否按照使命和愿景做出決定，很容易被看到。因此，只有那些被使用的文化才能成為有影響力的強文化。

　　如果一個企業的決策者不堅持自己所宣稱的文化，不但不能使文化變得強大，而且只能起到相反的作用，每次忽視企業文化價值觀的管理，都會破壞企業的權威和文化力量。