企業文化管理本質上就是企業個性的管理。企業文化從本質上講就是企業這一經濟組織的經營意識及組織文化內涵，因多年的研究發現企業不同的文化特性對組織績效——特別是長期績效有極大的影響。故而企業文化的概念應運而生。顯然，企業文化概念的產生就是從管理學的角度而來，只是我們有個別專家的神秘論、形式主義等將其管理學本質掩蓋而已。

　　要想解讀什么是企業文化管理，就必須從企業文化管理與企業文化建設的差別開始。

　　由于泛文化和形式主義影響，中國很多企業長期熱衷于企業文化的“面子”工作，加上中國管理學界還沒有真正重視以組織變革為核心的文化管理的實證研究，致使很多企業把企業文化管理與企業文化建設混淆，給企業文化的有效管理帶來了很大的阻礙。2005年到2007年，我們就企業文化的實際落實情況進行了全國性的調查，結果顯示：僅有不到1/4的企業的員工能夠在日常工作中，經常運用企業文化的管理理念來指導和規范自己的行為，大部分企業的員工認為“工作這么忙，大家根本不管文化的事情，工作聽領導的就是了” ，一些企業的文化工作依然是“認認真真搞形式，扎扎實實走過場”，給企業和企業文化工作者帶來了很大的困惑：

　　企業文化印刷成了精裝本、上了墻，我們也組織學習了、考試了，但為什么大家依然學是學、干是干? 如何讓企業文化真正深入到企業經營管理的各個方面?

　　為什么老總們對待企業文化總是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”?

　　我們整天寫材料，辦活動，發文章，還拿了企業文化大獎，為什么其他職能部門還是說我們玩虛的?如何體現企業文化部門和工作者的工作價值?

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　　為了使企業文化真正給企業帶來真正的價值，就必然要鮮明地用“企業文化管理”涵蓋和替代“企業文化建設”。羅百輝老師說，從重視企業文化的一般表現和貫徹，轉移到文化的變革的深植，最終實現企業價值的持續提升，是中國企業文化發展的必然方向。

　　這里，我們從“企業文化建設”和“企業文化管理”二者的關注點、過程和方法、成果價值三個方面的差異分析，厘清二者的概念，從而解讀這個從建設到管理轉變的必要性。

　　◆ 何為管理?為何管理?企業文化如何管理?

　　◆ 綱舉目張—7C企業文化措施化流程與方法

　　◆ 各盡本分—7C企業文化職責化方法與工具

　　◆ 正己化人—7C企業文化培訓化方法與工具

　　◆ 快馬加鞭—7C企業文化激勵化方法與工具

　　◆ 求仁得仁—7C企業文化考核化流程與方法

隨著企業標準化、規范化、流程化、精細化程度的逐步提高，企業規章制度越來越多，但管理中可能出現的問題總是無法預測和窮盡，長期積累的管理“頑疾”是越來越難以消除。這一問題引起了許多企業家對現代企業剛性管理有效性的反思。現代企業管理有沒有一種更簡單、更有效的模式？能否依靠人性的解放、權力的平等和民主管理，從內心深處激發每一位員工的內在潛能、主動性和創新精神，讓他們真正感到舒適，不遺余力地為企業創造良好業績？能否從根本上消除企業管理的“頑疾”？

越來越多的企業家重視“以人為本”的柔性管理模式。企業文化管理正逐漸成為這種柔性組織管理的重要嘗試，企業文化正逐漸成為眾多企業在激烈的全球市場競爭中獲得持久競爭優勢的源泉。但是，由于企業文化建設固有的“長期性、全面性、系統性、藝術性”的客觀規律，許多企業文化建設不可避免地成為“面子工程或墻文化”的困境，企業文化不能成為企業發展需要創造的核心，更不能成為企業提升核心競爭力或實現企業戰略目標的適當支撐。

那么，企業如何才能有效地獲得符合自身個性特征和客觀需要的核心文化力呢？如何避免企業文化建設淪為“重形式、重手續”的尷尬局面？構建一個規范的企業文化管理體系是一個明智的選擇。

1、在企業文化建設的三個階段，對企業文化管理職能的要求是完全不同的

構建一個規范的企業文化管理體系，首先要對“企業文化建設”的過程形成全面、正確、科學、深刻的認識。越來越多的企業逐漸認識到企業文化建設的重要性，甚至有些企業也初步取得了一定的企業文化建設成果，但更多的企業缺乏對企業文化建設全過程的認識，導致很多企業在文化建設過程中走了很多彎路，徒勞無功。

目前，很大一部分企業對企業文化建設的認識仍停留在企業文化體系建設層面，認為只要形成一個獨特的“觀念文化、行為文化、制度文化、形象文化”體系，企業文化建設的任務就會完成。遺憾的是，在企業文化體系形成之后，人們發現企業文化的建設似乎不止于此。如何將獨特的企業文化有效地轉化為員工行為的改善，即文化的實施，成為另一個不可回避的難題。那么，企業文化建設的任務是什么？

我們將“企業文化建設”分為三個主要階段

1.企業文化體系的形成階段;

2.企業文化的實施階段;

3.企業文化創新的推進階段。

由于上述三個階段施工任務和專業技能的顯著差異，企業文化在各個階段所需的管理技能也存在較大差異。在企業文化體系形成階段，無論是獨立于企業文化建設，還是聘請他們進行企業文化建設，企業的前提是項目管理能力，其次在企業文化的實踐落地階段，測試團隊是在現有的文化實踐能力的培養下，在企業文化創新的最后階段提升，創新能力的檢驗是組織的文化。

由此可見，在企業文化建設過程的三個不同階段，企業文化管理的客觀需要是完全不同的，因此組織應該具有的企業文化管理功能也是完全不同的。實踐證明，結合企業文化建設本身的“長期性、廣泛性、系統性、藝術性和艱巨性”，建立一套行之有效的規范化企業文化管理體系，已成為企業獲得高質量企業文化建設成果的唯一選擇。

2、以需求為導向，制定企業軟文化管理戰略

企業文化建設的需求決定了企業文化管理的功能設置要求。因此，企業人力資源管理部門首先要對企業文化建設的技能要求、企業文化管理的職能要求以及企業文化管理體系有一個清晰、全面的認識，建立了基于需求構建規范的企業文化管理體系的基本思路。

實踐中，由于許多企業對企業文化建設的技能缺乏全面的了解，因而將企業文化建設的任務交給了行政管理部門和黨群工作部門、會計電算化或企業工會等，從而導致很多企業人力資源管理部門忽視了技能要求，對企業文化建設、企業文化管理職能要求和企業文化管理體系建設進行了進一步的探索和研究，抱著一種不相干的心態，其他部門也沒有建立規范的企業文化專業能力管理體系。在企業文化建設過程中，許多企業不僅缺乏專業人才，而且缺乏企業文化建設的經驗和管理機制，因此，企業文化建設的最終結果是“流于形式，止于口號”。

中略咨詢在長期的企業文化建設實踐咨詢中，導入了“企業文化管理”的概念，并開發了一套“柔性管理與剛性管理”相結合的企業文化管理模式，系統地彌補了企業在企業文化建設過程中的不足，為高質量的企業文化建設提供了有力的保障。該模式由組織職能規劃、教育培訓機制、形象傳播機制、文化實踐機制、文化審計機制、循環推進機制、文化創新機制、考核評價機制等八個模塊組成。

最后，根據企業文化管理系統模型，我們需要從剛性人力資源管理的角度審視企業文化管理系統的構建策略。比如，企業文化建設各個階段的組織保障和職能規劃能否保證企業文化建設的需求？檢討企業文化管理機制建設和規章制度的缺失？有效嗎？企業文化建設各階段工作效果考核獎懲激勵機制是否健全？為了充分發揮企業人力資源管理在企業文化建設中的專業優勢，選擇合適的企業文化管理策略。

3、構建規范的企業文化管理體系的基本途徑和方法

組織和職能規劃是企業文化有效管理的前提和保證

人力資源部在準確了解企業文化建設和企業文化管理的基礎上，根據企業文化建設的需要，規劃企業文化建設的組織保障體系，包括以下工作：

(1)成立企業文化建設領導小組(臨時)和企業文化建設項目組(臨時)，滿足企業文化體系形成階段的管理需要。

(2)明確企業文化管理職能部門(規范化)，規劃企業文化管理的具體職能;增設企業文化專家崗位;將企業文化管理職責納入各級管理者的工作職責。

(3)制定企業文化管理的規章制度。

1)企業文化建設項目管理機制

2)企業文化建設項目工作機制

3)企業文化教育培訓管理規定

4)領導干部(中層管理人員)企業文化講

5)企業文化視覺傳播與環境審批管理規范

6)企業管理行為規范

7)年度企業文化建設目標管理規定

8)PDCA循環管理企業文化

9)企業文化建設評價方法

10)規定審計管理規定

11)審計規定

12)企業文化企業文化創新《企業文化規約》、《優秀企業文化信訪辦法》、《企業文化守則》、《優秀企業文化信訪辦法》、《13條條例》、《企業文化規約》

12個方面的論述，可以看出，企業文化管理體系的構建是企業文化有效管理的 前提和保證，是規范企業文化建設的基礎。企業文化管理機制。

4、文化教育培訓是樹立員工企業文化信念的基礎

沒有員工的文化認同，就沒有員工的文化信仰。沒有文化信仰，企業的文化實踐就會淪為空談。因此，必須對員工進行企業文化教育和培訓，這是建立員工企業文化信仰的基礎。

具體地說，人力資源管理部門應根據企業文化建設計劃和目標，根據企業現有的職工教育培訓制度，制定企業文化教育培訓年度計劃，并組織實施。通過構建多種載體和多種形式的企業文化主題活動，加強企業核心價值體系和企業精神的宣傳和落實，有效確保企業文化體系中的文化理念、行為文化、制度文化“內化于心”，在廣大干部職工中牢固樹立了企業文化信仰。

這里需要指出的是，企業文化教育培訓工作不能簡單地依靠內部培訓師或外部講師來完成，必須最大限度地參與企業家、高級管理人員、中層管理者在企業文化教育方面的培訓，讓他們真正肩負起傳播者的使命。

文化、教育和培訓不僅是人力資源部門的責任，也是優秀企業家的責任。

5、形象傳播機制是規范企業文化形象的保證

只有通過有效的溝通，才能提高和提升企業文化形象。為了避免企業文化在形象傳播過程中可能出現的混亂，需要通過建立企業文化形象傳播機制，對企業文化形象進行傳播，監督企業文化視覺形象的應用規范，明確界定企業文化在企業環境中的傳播標準，保障企業文化在內外溝通過程中能夠保持規范、統一、有效的形象，為提升企業形象和企業文化建設提供可靠的制度保障。

企業文化形象是企業形象的重要組成部分，是外部客戶了解企業內涵、自覺培養目標客戶忠誠度的重要窗口。

文化實踐機制是提高管理團隊文化信念、價值標準和行為習慣的突破口

無論企業文化多么優秀，一旦管理團隊被剝奪了自覺、積極的文化實踐，就會淪為“墻文化”。因此，企業文化管理體系的重點是構建有效的文化實踐管理機制，使企業文化信念首先內化在管理團隊中，其次使管理者能夠“外化在行”，企業文化的實踐使管理團隊成員自覺地承擔起企業文化的“溝通者”和“實踐者”，為員工樹立了身體力行的榜樣。這既是企業文化管理體系建設的重點，也是難點。它不僅需要企業文化管理的柔性藝術，還需要企業文化管理的剛性規范。

成功的經驗表明，只有將企業文化傳播和文化實踐的要求轉化為企業管理者的崗位職責和考核目標，并將其附于考核和考核之中，才能驅動全體員工的企業文化實踐效果，是企業文化實踐的必由之路以實現企業文化。

6、文化審計機制是衡量文化實踐效果與文化建設目標差距的標尺

在企業長期的經營實踐中，高層領導更替、核心人才流失、市場地位和企業競爭力的變化、企業戰略的調整等一系列內外部原因導致了企業文化的變遷。當然，作為企業領導者，我們需要區分這種文化變革是文化創新還是文化流失。因此，企業文化審計在企業文化柔性管理領域發揮著越來越重要的作用。

通過企業文化審計機制建設明確了企業文化審計的目的、原則、范圍、方法、職責、周期、結論和建議、監督檢查、考核活動等主要內容，為高層決策者及時準確地提供企業文化建設效果的動態測量報告，為企業文化管理提供科學的決策依據。本文從概念提升、價值標準、行為改進、制度實施等方面指出了各級員工的具體差距，為企業戰略目標的實現和核心競爭力的提高奠定了堅實的基礎。

在企業文化審計中，布盧明頓咨詢公司根據企業文化的結構和特點，提取了“剝離法(也稱洋蔥法)”的企業文化審計模型。

7、通過對企業文化進行審計，依次對企業文化

1)文化形象現狀(視覺形象和外部顧客調查)

2)組織行為和組織公民行為(不支付報酬)，規范行為領域現狀現狀

3)文化企業規則

4)觀念文化現狀

四大領域采取“外在、內在、由簡到繁、循序漸進”的策略，通過訪談法、問卷調查法、價值評估法、實地觀察法，在通過績效分析和綜合診斷的形式，找出企業文化四個領域中的(行為/概念)地位差距、(價值觀/行為)主流傾向、(每個概念/行為)分布結構、文化沖突的原因。為企業文化建設提供全面、客觀、科學、定性和定量的比較結果，為企業文化建設提供重要的決策依據。

8、循環推進機制是突破企業文化建設持續性和艱巨性的有效工具

正是由于企業文化實踐具有廣泛性、持久性和艱巨性的特點，任何企業文化都不可能一蹴而就。這就要求我們對企業文化的實踐制定一個系統的計劃，制定具體明確的目標

9、文化創新機制是企業核心文化競爭力的源泉

任何優秀的企業文化都會隨著企業外部競爭環境的變化而變化。企業文化是企業卓越的管理理念和價值觀的集團實踐產品，而企業文化本身擔負著提高員工素質、激發創造力、增強核心競爭力、促進企業戰略目標實現的使命，最終實現企業與員工共同成長，因此，企業文化應鼓勵員工大膽實踐，并在反復不斷的實踐中完善和創新文化，以保持企業核心文化的競爭力，降低企業文化的同質性。通過建立企業文化創新機制，明確企業文化建設領域的價值取向和獎懲激勵標準，為廣大員工創造鼓勵文化創新的環境，使企業獲得持續提升核心文化競爭力的源泉。

10、考核評價機制是企業文化管理實效性的有力保證

有效的企業文化建設需要依靠企業文化管理評價機制的約束。根據企業文化建設的客觀規律，在企業文化建設的三個主要階段建立評價評價指標，通過評價評價企業的剛性柔性文化建設，借助激勵機制、引導機制、激勵機制、約束功能，確保企業文化建設的有效性。企業文化建設的可控性、可實現性是企業文化管理體系的一個主要思想。

在長期的企業文化咨詢實踐中，貝明頓咨詢公司開發了一套企業文化評估體系，如：

(1)企業文化、教育、培訓、考核和指標體系

(2)企業文化建設年度考核指標體系

(3)職能部門企業文化建設年度考核指標體系

綜上所述，“企業文化管理”就像“戰略管理、品牌管理、危機管理、知識管理”一樣，得到了大多數企業的廣泛認可。比如柔性管理技術，受到越來越多企業的重視，我們認為，企業文化管理的研究和探索才剛剛開始，更多的企業將企業文化管理體系建設納入組織變革的議程，從而大大提高了企業文化建設的實際效果，因此作為企業人力資源管理工作者首先要思考的是，其是否在企業中需要對企業文化管理有一個很好的把握？人力資源管理在這一過程中的作用是什么？這是探索和提高企業文化建設效果的一個關鍵出發點。