對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法，如今已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。企業對標管理實際上就是一種以衡量產品、比較差距的學習過程。企業對標管理具有以下兩個明顯特征：

　　(1)對標管理具有實際上的可比性，對標管理的標桿是實實在在存在的，不是書面上簡簡單單的案例。

　　(2)對標管理具有可操作性，對標管理強調的是具體的操作流程和環節。

　　一、對標方法的選擇

　　1、內部對標

　　內部對標，顧名思義是通過對集團內部不同職能組織之間的比較， 找出最佳運行， 從而制定出企業內部業務的運行標準。內部對標如我們集團公司的各類電子市場板塊企業， 業務形態和運營模式基本一致， 只是所處地域環境、市場環境不同而已。所以當集團在進行對標工作準備時， 應當在相對應的對標內部領域中選擇最佳最恰當的對標企業， 將他們作為每一個子公司們的對標對象， 從而能夠從上到下， 形成一套完備的對標體系。

　　2、競爭性對標

　　競爭性對標即是將同一個市場競爭中的對手列為對標目標。在行業競爭中， 將競爭對手列為對標目標， 可以分析出對手的優勢所在， 更好地比較兩者間的差距， 精準地找尋需要改進的地方， 有針對性地進行調整以適應市場發展， 從而提高企業的核心競爭力。但不足是作為競爭對手一般公開企業內部的相關內容， 學習及標桿內容稍有限。

　　3、行業或功能對標

　　與競爭性對標不同的是， 行業或功能對標是指企業找尋與處于同一個行業但不在一個市場競爭的公司進行對標。這種對標方法的優勢在于， 因為不處于同一個競爭市場里， 所以彼此不是直接競爭對手， 因而可以較為容易地找到愿意分享信息的對標對象， 全面了解對標對象的優勢長處， 更好地發展自身。

　　4、類屬或程序對標

　　類屬或程序對標， 顧名思義即使對標管理工作的對標對象為關聯性不強的公司， 對標內容為某個工作程序。這樣的對標方式將對標內容落實到某一工作的具體環節。相比于其他三種方式， 類屬或程序對標的對標面更小， 更為精準， 也較為容易找到差距與不足， 可以針對性地進行提高優化。

　　二、企業如何對標找差距?

　　(1)構建對標工作領導組織機構。

　　第一，根據自己的實際情況合理的構建對標管理工作的領導組織機構。并在企業的優秀負責人中挑選出最適合領導對標管理工作的部門組長，只有這樣，才能夠保證對標工作的整體方向不出現大的偏差。第二，在制定對標管理工作的實施方案時要嚴格遵循企業的評估機制和獎懲機制，從而保證實施方案的可行性。

　　(2)合理進行對標過程控制。

　　通常，過程控制主要包括三個方面：過程控制、目標保證和監督評價。首先，企業需要深入細致地對企業現狀和行業發展現狀進行調查分析，圍繞對標重點，查找自身存在的差距和薄弱環節，選定標桿對象，確定開展對標管理的關鍵指標，建立起適合本企業的對標指標體系及對標數據庫。其次，需要明確對標管理工作的各個部門的工作職責，只有這樣，才能對對標管理工作的過程實施最有效的控制與管理。再次，合理地制定對標工作的調度，企業要派專門的人員對對標工作進行合理的督導，定期檢查工作進度以便能夠及時的發現工作中所存在的問題，并能夠根據這些問題制定合理有效的解決方案。

　　(3)建立完善的對標評估制度。

　　一是制定對標評估制度，企業對標工作的內部評估機制的建設;二是企業的對標管理部門一定要科學地分析企業的各項指標是否合理，從而最大程度上提升綜合評價結果的真實性與可靠性;三是需要不斷檢查跟蹤，并根據內外部環境的變化，及時調整對標指標，對方案的科學性以及有效性進行分析。

　　對標管理也叫作標桿管理，是通過規范、連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己。那么，企業對標管理工作如何做？接下來本文就來介紹一下如何建立企業對標管理機制?

　　一、企業對標管理機制建立“五步曲”

　　1、建設對標數據庫

　　對標數據庫建設是企業對標管理的重要基礎。數據庫的構建，需要企業從對標管理需求出發，明確標桿對象，明確對標維度，對應選取時效性好、信任度高的信息渠道，形成對標數據信息的動態積累。

　　2、動態監測與預警

　　動態監測與預警機制的設立，是對標管理動態化實施的關鍵步驟。動態監測和預警機制，可以幫助企業增強對市場和標桿企業發展變化的敏感性，進而提升企業洞察力。

　　動態監測的實現，就是要圍繞標桿企業和對標內容，進行適時的信息采集、整理與分類管理，并與動態對標分析相銜接。

　　預警機制的設立，應與企業關注的對標內容相結合。關鍵業績的對標，可結合業績指標的變化設立預警，提示企業對標的差異變化;競爭能力的對標，可結合關鍵成功因素形成評估結果，通過對企業行為的影響力評價，對關鍵成功因素變化設立預警，提示企業在競爭力方面的差異變化;管理理念的對標，則需要進一步結合深度分析來剖析管理理念和管理行為背后的邏輯，為企業管理變革提供啟示借鑒。

　　3、形成多層次分析

　　動態數據是對標管理的基礎，深入分析是對標管理的關鍵。企業開展對標管理應將工作的重心轉向對標分析上來。

　　企業在開展對標分析工作中，需要實現兩個轉變。一是從關注數據邏輯到關注行為邏輯;二是從一次性分析到分階段滾動分析。從關注數據邏輯到關注行為邏輯，就是要在標桿企業行為跟蹤的基礎上，加強企業行為分析。從一次性分析到分階段滾動分析，就是要構建形成長短周期分析相結合，定期分析與專題分析相結合的分析體系。

　　有能力的企業可以建立日報分析機制，通過每日的關鍵信息剖析，梳理整合碎片化信息，為深度對標提供堅實基礎。將日報、月報、季度分析相結合，動態對標，動態分析，為企業戰略調整和策劃落地提供有益參考。

　　4、落實到企業行動

　　對標管理的本質，是通過對標發現差異，通過對標尋找機會，最終指導企業行動落地。指導企業選擇競爭行為、管理行為，跟蹤落實行為績效，是對標管理不可或缺的一個環節。

　　指導企業行動，一方面需要依托對標分析的指引，另一方面需要針對性設計行為路線圖和時間計劃表，把目標任務分解落實到生產經營相關環節、崗位和具體責任人，并匹配響應的考核機制，保障行動落地。

　　5、建立閉環式對標

　　對標管理是一個循環發展、持續提升的過程。要清醒地看到，我們在追趕標桿的同時，標桿對象也在發展，也在對標。因此，要注重加強對標桿對象和對標內容的跟蹤研究，進一步完善對標數據庫的構建，建立完善規范的對標工作長效機制。

　　二、企業對標管理需要關注四個環節

　　(1)圍繞中心，進行可行的標桿體系策劃。

　　“對標”主要有兩層含義，一是向標桿或是最佳的案例看齊，二是對照國家、行業、企業各類標準規范執行。不同性質類型的個體或需要對標實現的目標使標桿體系的建立存在著一定的差異，在標桿體系對象的確立上，要緊緊圍繞中心工作，遵循行先進性、可實現性原則，向先進的標準靠攏。

　　(2)切合實際，制定全面的標準體系。

　　結合現代企業標準體系，在標準體系的建立上主要應建立技術標準、管理標準、工作標準三項標準。

　　(3)嚴密推進，系統實施對標管理。

　　這個環節是對標管理的核心所在，也是對標管理的目的、意義所在。實施標準的基本原則有兩個：一是國家標準、行業標準、地方標準中強制標準，企業必須執行。二是推薦性標準，企業一經采用，應嚴格執行。在具體的實施過程中，要堅持全面對標、全員對標、全程對標，將持續改進、不斷超越的要求融入各項常規管理工作中。

　　(4)不斷創新，建立對標管理實效分析體系。

　　對標工作不是靜態、固定的，是一個動態調整的過程。因此，應建立“確定目標、實現目標、確定更高目標、目標再實現”的循環上升思維模式。在推進的過程中要注意，對標工作不是簡單的數據對比，更重要的是促進大家尋找指標背后的管理原因、管理差距和管理漏洞，分析研究和制定措施并加以改進。

　　“要定期對各項指標進行動態對比、動態分析、動態調整，不斷探索、總結，形成一套較為成熟的對標、校標、創標機制。”羅百輝表示，在對標學習的同時，還要加強信息資料的收集、整理和分析，隨時掌握標桿企業的做法和先進指標的變化情況。我們在學習標桿的同時，標桿對象也在發展，也在對標。所以，不僅要對標學習，同時還要不斷地梳理、跟蹤研究，及時的對過期、過時的標準、制度、做法進行清理，及時發布新的對標指標，這樣才能實現達標、超標的目標，為實現發展目標奠定基礎。