一提到IT產業，北京中關村(000931,股吧)顯然已是中國的“硅谷”；而如果提到激光產業，那么 “武漢？中國光谷”無疑成為第一聯想對象，這里已成為國內最重要和最密集的激光技術研究生產推廣應用基地。

　　武漢市作為湖北省會城市，既是西部大開發戰略中承東啟西的橋頭堡，又是促進中部崛起戰略中唯一的特大城市，地理位置優越，自古以來便有“九省通衢”之稱。隨著京廣高鐵、滬漢蓉高鐵干線的貫通，武漢成為這兩條鐵路大動脈的十字中心。北上南下、東突西進，武漢均具有十分便利的地域優勢。在全國擁有“211工程”重點大學的省份中，湖北以七所的總數量高居第四位，遠高于其GDP在國內城市中的排名。而且，這七所大學均在武漢，成為武漢高新技術人才的儲備庫。因此，高科技含量的激光產業集結于武漢并非偶然。眼下，激光產業是武漢市著力打造的四個“千億”產業之一，其中汽車、船舶和鋼鐵三個產業均已實現目標，處于平穩發展期，而激光產業正蓄勢而動，進入快速上升通道。

　　同樣有著深厚的學院派創業基因的武漢團結激光股份有限公司（下稱“團結激光”）如今已成為“中國光谷”產業規模最大的核心企業之一，擁有得天獨厚的產業地緣優勢和雄厚的技術積累的團結激光在“頓悟”資本之后開啟了全速前進模式。

　　資本“補課”

　　從上世紀90年代初期創業，經歷過六次瀕臨倒閉的資金危機，到今天迎來高速發展的歷史契機，團結激光的發展之路，很大程度上可以視為大多數中國民營高科技公司創業之路篳路藍縷的縮影。“1994年，在武漢郊區一個叫團結村的村子里，董事長陳海兵和另外五個合伙人租了一間農舍，謀劃涉足激光產業。沒有資金、沒有場地、沒有設備，還是當時團結村村委書記拿出了村子里的300萬元支持，度過了難關。”團結激光財務總監萬朝暉對于陳海兵的創業精神極為欽佩。

　　團結激光苦熬20年創造了我國激光產業的18個第一，其中包括開發出國內首臺18米長大型高功率激光切割成套設備并首次進入中國船舶(600150,股吧)和橋梁制造業；首次裝備鐵道機車行業；首次裝備冶金行業；首次裝備天然氣行業；首次裝備石化行業；首次裝備有色金屬行業；首次出口美國、日本等國家以及中國香港、臺灣等地區。

　　同時，團結激光是國內自主研發高功率激光切割、焊接機型號最多的激光企業，共五大品種19種型號；是國內自主研發高功率激光熱處理、熔覆成套設備最多的激光企業，共三大系列14種型號；是率先構建“高功率激光器—高功率激光成套設備—百家激光加工連鎖”激光產業鏈的激光企業；成功研制全球功率最大，切割速度最快的激光器——1萬瓦軸快流激光器……

　　20多年前的中國創業者，顯然普遍缺乏資本杠桿的意識，VC和PE的概念，對于當時學院派出身的陳海兵還十分生疏。“非常不容易！”萬朝暉感嘆道。充分利用資本金融的力量，是將科技快速轉化為生產力和利潤的有效途徑。萬朝暉直言，“從過去的發展歷程上看，團結激光的資本運作和資金管理相對比較落后，但我們去年就已成立了資本部，專門進行資本運營。引進了湖南海捷基金等戰略投資者，海捷基金前期投資一億元，目前已經到賬5000萬元。”除了引進戰略投資者，團結激光還取得了銀行20多億元的授信。

　　在企業的高速發展期，充足的資金支撐和對資金的有效管理是必不可少的。作為財務負責人，萬朝暉不僅要考慮怎么“找錢”，還要考慮怎么“管錢”。萬朝暉的思路很明確，“我的工作重點就是一個中心、兩個基本點，一個中心就是以預算管理為中心，兩個基本點是控制資金風險、降低成本費用。”為此，團結激光成立了成立專門的資金管理領導小組，協調各個子公司、部門間的資金歸集、使用，每周召開資金管理會議，管理集團各公司的資金流動情況，擔負起資金運作、資金分析和資金監控的職責。此外，團結激光還設立了資金池，集中各子公司的閑置資金，調劑資金給急需用錢的公司。“不過資金使用都是有成本的，我們參考商業貸款利率支付或收取資金利息，保證資金用在刀刃上，用好每一分錢、產生最大的資金效益。”同時，執行好現金預算也是萬朝暉一直強調的，“事無預則不立，通過管控好各子公司現金預算，一方面能夠加強管理和監控，另一方面能夠提前預知集團資金收支狀況。當資金充裕時，可提前編制、安排投資計劃，當資金緊張時，也可提前安排融資計劃，從而達到提高投資收益、降低融資成本的目的。”

　　經歷過多家企業沉浮的萬朝暉對資金的風險控制有極高的警覺性，“我們至少有7億元資金是不能動的，這是安全警戒線，必須遵守。基于這個思路，我們目前覺得資本鏈還算是比較輕松的。”

　　整合鏈條

　　現在回過頭去看20年前的中國激光市場，陳海兵的眼光無疑是超前的。當時國內激光產業鏈是斷點式狀態，尤其高功率激光設備，被國外設備商以天價壟斷。激光應用起于上世紀60年代，目前已經被廣泛應用焊接、切割、醫療美容等領域。團結激光的高功率設備目前可以做到對30毫米鋼板的光滑切割，誤差不超過5毫米。“除了切割，還可以用于無縫焊接，比如用于汽車焊接，非常結實，可以焊接成一個完整的整體。我們在不斷拓展新領域的客戶。”萬朝暉認為現在的激光技術應用早已超過了傳統概念的范疇。

　　從無到有，從既有環節到開拓新領域，團結激光希望成為整個產業里像管理大師德魯克所說的“創造客戶”的角色。最典型的例子是“百家激光連鎖加工中心”概念的提出，這一理念更像是微觀經濟學經典的制造商“前向一體化”戰略的加強版。萬朝暉談到這一戰略非常興奮，“目前已經通過獨資、控股、加盟的方式成立了近50家激光加工中心，主要在湖北、廣東及京津冀地區。”在控股或加盟的模式下，當地的合作者提供場地和營銷渠道，團結激光提供技術和設備，為當地有激光加工需求但不具備設備購買能力的客戶提供服務。“好比是汽車4S店，提供標準的激光產品應用。這樣就可以提升激光產品的附加值，為公司帶來良好的經濟效益。”萬朝暉對這一創新舉措十分自豪，“一般連鎖店多在消費品領域，在工業領域，我們絕對是國內首創。”

　　連鎖加工中心是對目前中國激光產業鏈條的拓展，而實際上，團結激光也一直在謀求全產業鏈布局。團結激光2012年9月投資成立武漢團結點金激光科技有限公司，從事激光制造與再制造產品的研發、生產、銷售。激光再制造技術的核心是激光熔覆，它通過在基材表面添加熔覆材料，并利用高能密度的激光束使之與基材表面薄層一起熔凝的方法，在材料表面形成與其為冶金結合的添料熔覆層，以改善工件表面性能。根據萬朝暉介紹，目前我國役齡10年以上的傳統舊機床（包括機床、轉動軸承、大型零部件等）超過200萬臺價值有幾萬億元，80%的工程機械超期服役，每年因磨損和腐蝕而使設備停產、報廢所造成的損失逾千億元。2010年中國工程院發布摩擦學調查報告顯示，2009年全國因摩擦磨損造成的損失高達9800億元，占當年GDP的5.5%。這為激光再制造技術帶來了廣闊的市場應用前景。萬朝暉表示：“激光再制造技術是符合國家循環經濟和可持續發展戰略的綠色環保制造技術，在國家一系列優惠政策的扶持下，其應用范圍將不斷擴大。公司還將成立激光工程技術研究中心，進一步加大激光再制造技術在激光產業鏈布局中的比重。”#p#分頁標題#e#

　　關于垂直一體化經營的利弊，有著20年財務管理經驗的萬朝暉做了全面的“冷思考”：

　　獲得規模經濟效益。上中下游產業鏈的每家企業可獲得激光器的穩定供應與比市場價格優惠的供應價格。各家企業的負責人由總部派出，企業文化認可度高、管理效率更加優化；

　　節約研發成本。激光產業全產業鏈的垂直一體化為每家企業提供了對上下游企業的技術需求，可隨時組織經營會議進行面對面溝通，真實、及時反映技術訴求，研發部門可得到真實的第一手市場信息，更有針對性地進行技術研發，從而降低成本的支出；

　　有助于降低采購成本和提高銷售價格。產業鏈形成了一體化，必將削弱對手的價格談判能力，產業鏈內各企業可協同降低采購成本，在銷售終端上提升了議價能力，同時對外統一談判而減少了中間環節的流轉成本；

　　提升產品的附加值。垂直一體化可以保證激光產業鏈各環節的生產質量，高功率激光器相當于汽車的發動機，是核心技術，以此為基礎生產的高功率激光設備相當于汽車整車，可為用戶提供高品質的激光切割、焊接、熱處理、熔覆等功能，而新創的激光加工連鎖企業就是4S店，如上所述，為客戶提供標準的激光產品應用；

　　帶來行業的系統性風險。垂直一體化會讓公司在激光行業中的投資額加大，提高退出壁壘，當激光行業整體低迷時會增加商業風險。俗話說“船小好調頭”，垂直一體化經營則走的是規模化、集約化道路，經營模式轉變難度較大；

　　管理水平的局限。產業鏈上各企業可能在經營管理、工藝技術各有側重點，生產制造與終端運營的管理架構就不一樣。制造企業的重心是生產質量可靠、技術先進的激光成套設備，而激光加工連鎖企業看重的是營銷網絡的建立與優惠快捷的服務。

　　管理發力

　　激光產業是典型的高投入、高利潤和高風險的技術密集型行業，以團結激光年銷售額20億元左右的體量，顯然從核算型財務向管理型財務轉型成為必然。而隨著團結激光涉足資本運營和基金管理，財務管理工作廣度和深度都在增加。“公司采用訂單式生產管理，采購、生產、入庫、銷售與回款的各個環節均實行一對一跟蹤管理，要求財務管理及時跟蹤進度、精細核算，并且要合理安排庫存、減少資金占用，及時核銷研發成本。激光產業的主要研發風險是科技成果不能轉化為生產力。團結激光每年用于科技研發的經費占銷售收入的比例達到8%~10%，既保證科技研發資金的充裕，又不影響流動資金的使用。”2年前空降團結激光的萬朝暉需要解決的問題很多，“我們成立了資金管理平臺，統一協調激光產業鏈上各企業的資金需求。全面集中集團公司的資金信息，為集團決策提供支持；對各企業的資金實施監控，避免違反財務制度的資金支出。”

　　每年9月份，團結激光開始制訂明年、后年的預算目標。萬朝暉認為，將戰略發展目標層層分解，細化到可以進行量化考核的績效指標，進而公司的戰略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上，這才是實現戰略落地的基本動作。同時，為了實時監控和及時調整戰略和經營規劃，萬朝暉帶領財務團隊通過周、月度、季度和年度的系列評比考核，對公司各個層面的管理者進行及時評價，這樣一來預算管理的彈性也就得以保證。萬朝暉表示，明確目標之后，就是要明確責任。根據董事會提出的“節約每一分錢、用好每一個人”的原則，每位員工桌面上還必須貼著崗位職責說明書，都是結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，是指導不同崗位的員工履行職責、開展工作的規范指引，并且明確完成哪些工作可得多少考核分，各項工作職責盡可能量化分值，對不能量化的指標，則設計具有個性化的態度及能力指標，與考核掛起鉤來。

　　“比如，我們規定了會計編制報表必須在次月5日前報送，延遲一天扣5分，強調了及時性；報表上每一個錯誤扣1分，強調了準確性；漏報一次數據扣1分，強調了全面性；計算應納稅款錯誤1次扣5分，強調了規范性。”萬朝輝更愿意相信流程，“我們對每項工作都確定書面化流程、具體實施流程，確定責任人并定期評估。并設計一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與績效考核、獎罰措施等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。做好流程管理的最大益處在于系統分析了公司運行的所有工作流，對各項工作之間的相互銜接做出了非常具體的界定，讓管理層不再茫然無序，讓員工不會不知所措。現在公司執行的財務審批流程、預算調整流程、現場管理流程等都起到了良好的效果。”

　　談及未來，萬朝暉表示，志存高遠的團結激光有很明確的“三步走”戰略目標。“第一步是1995~2010年，這是打基礎的階段，我們已經走過去了；第二步我們是要爭取在2010~2020年內做到亞洲第一，總銷售收入實現100億~500億元；在第三階段的2021~2045年，我們要實現總銷售收入500億元再到1000億。在2045年，公司成立50周年時，集團總銷售收入規模突破1000億。集團員工從10000人增加到50000人以上，成為國際上有較大影響力的激光企業。”