目前，防控和復工復產已成為疫情阻擊戰兩個最為關鍵的詞，疫情防控關乎生命，復工復產關系生計。很多企業已啟動“全國接人”模式，使用“復工包機”接回自己的員工復工復產。中國是制造業大國，經濟平穩運行，尤其離不開制造業的貢獻與力量。受此次疫情影響，制造企業復工復產會面臨物料供應價格上漲及短缺、員工短缺（春季招人更難）、資金短缺等挑戰，制造業會出現產品制造成本提高，利潤下降，甚至加速競爭和優勝劣汰。

面對疫情帶來的更大的壓力、挑戰和不確定性，需要制造企業在產品、服務、運營、員工發展等方面提高創新性、敏捷性和適應性就變得迫在眉睫。

首先談談產品數字化

大家都知道產品是制造企業的生命力。此次疫情把遠程醫療推向了大家的面前，可以讓醫學專家通過數字化的方式跨地域、跨時空提供指導。而背后醫療設備制造行業的產品發展就如圖所示，最后會在遠程醫療的趨勢下構建成一個系統之系統的競爭，不僅僅是醫療設備（MRI、CT、生化分析、X射線、超聲等）系統還會和醫療服務系統、醫院信息系統、甚至醫療報銷系統、醫療保險系統等互聯互通，將上述信息以數字化的形式海量存儲，構建成一個互聯的健康系統。

這樣的行業和產品智能互聯的變化就如同PTCCEOJimHeppelmann在哈佛商業評論寫到的，“產品特性的變化正在顛覆整個價值鏈，迫使企業重新思考和重構內部幾乎所有的一切。”這意味著制造企業需要重新思考未來融入系統之系統的智能互聯產品帶來的價值，以及由此引發的價值的轉移：

硬件向軟件的轉移：這對產品設計有非常現實的指導意義。物理產品的硬件部分依然很重要，如汽車依然需要一個底盤、一個輪胎和一個擋風玻璃。但是軟件可以讓汽車增加更多功能。今天一輛汽車已經包含了1000萬到1億行軟件代碼。

嵌入式向云端轉移：將軟件相關功能嵌入到物理硬件還是放置云端，不僅影響我們如何設計產品，同時也影響我們如何操作它。將產品數字組件放到云端，我們就可以創建更為豐富的用戶界面，更容易的遠程控制，遠程升級，尤其是那些放置位置難以到達的產品。與此同時，也有助于簡化物理硬件的配置，縮短供應鏈，加速產品上市時間并降低產品生產成本。甚至以后有助于簡化產品交互與服務方式。

產品向服務轉移：這是一個商業模式的問題，新商業模式之所以成為可能，是以產品智能互聯化為前提。企業的核心從產品銷售演變為產品與服務捆綁銷售，從延長保修期到基于性能的合同。

PTC全球資深副總裁兼大中華區總裁劉強也表示：“此次疫情對中國制造業的影響短期來看是物料供應挑戰、各方面成本上升、員工短缺等，長期來看還是以產品為核心的企業競爭優勢提升。制造企業應該利用數字技術來捍衛和提高自己的競爭優勢，以使自己長期保持不敗之地。”

其次，我們談談制造企業中勞動力的數字化

受此次疫情隔離及國際延遲復工政策等的影響，復工復產后企業將普遍面臨用工荒的問題，尤其是中小企業。甚至是疫情發生之前，筆者與企業管理者聊到此話題時，有企

業管理人員曾表示招工難，勞動力緊缺將是中國制造業長期面臨的挑戰之一了。他的企業甚至出現“雙十一”工廠員工請假一個月去當快遞員的現象。

談到這個話題時，我們必須來看看為什么人在未來的制造企業仍然很重要，為什么機器/設備以及數字化代替不了人。在制造企業中，機器/設備有著人沒有的體力優勢、持續工作優勢以及抵抗惡劣環境的優勢。數字化技術(IIoT,AR,Cloud)的發展使得機器/設備增加了更多存儲能力、計算能力甚至智能能力。但盡管如此，他們依然代替不了人的優勢。人的構思、創造、創新性思考，人的情感溝通，人的專業的知覺運動技能。如此，為了讓三方面的優勢可以協同工作，同時解決勞動力短缺問題，我們就需要將前面兩方面的優勢以更好地方式疊加到人身上，幫助他們思考、分析、決策。

員工以及讓員工變得更高效、更強大的工具是數字化轉型的基礎。制造企業的員工并不總是在傳統的辦公室，他們有可能在工廠、車間或銷售及服務的現場。只有將數字技術的應用縮小到工人的工作環境，數字化轉型才能在企業成功。對于好幾億制造企業一線的員工來說，新技術，比如增強現實(AR)，可以讓他們與現實的環境、越來越復雜的產品/設備、眾多IT系統中的信息進行交互，快速獲取3D洞察和作出決策。

PTC全球資深副總裁兼大中華區總裁劉強表示：“增強現實（AR）技術對員工/企業的遠程輔助價值也是很明顯的：比如由于疫情及隔離政策的影響，大多數4S店會面臨門可羅雀的狀態，而AR可以幫助銷售人員線上與顧客交互，1:1尺寸將車型投射在現實空間、體驗新功能、定制化下單，很好地協助員工遠程營銷。”

再次，我們談談運營流程的數字化。

讓數字信息在企業各地域、各部門、各角色之間實時、同步流轉是數字化轉型的關鍵結果。將原來人找數據的過程，變成數據自動化流轉找人從而極大地提升效率和發揮數字化優勢。這個企業高層次的組織目標將會以DigitalThread（數字主線）的形式實現，數字主線是一個新興的技術框架，用于連接企業里完全不同的數據流（覆蓋產品到服務所交互的全部職能部門和全部環境），來創建一個有活力且自由流動的“數字化河流。實現實時地對產品全價值鏈運營可視、可追溯、可決策、可預測。

從企業運營的角度，無論研發、制造還是服務部門的負責人，都希望拿到高質量的數據，同時也希望將高質量的數據交付下一個環節。數字主線的上下游連接可以從整體上擁抱數據價值，避免管中窺豹。形成以產品為中心、以業務為導向的全局運營優化模式。從而能夠提高運營效率，縮短產品開發周期，獲得巨大競爭優勢。

PTC全球資深副總裁兼大中華總裁劉強談及數字主線的時候說到：“制造企業在傳統信息化的基礎上，領導者需用全局的眼光來看待下一步的數字化轉型，將數字主線作為企業運營效率提升戰略的部署重點，從而從數字主線中發揮數據優勢，汲取全部價值。”

關于數字主線的更多業務及技術細節，筆者將在下一篇文章中展開。

在全面了解數字化轉型是制造企業勢在必行的一項業務戰略，以及如何在產品、員工發展、運營三個維度上如何擁抱數字化、提升創新性和敏捷性和適應性之后。

我們最后來談談數字轉型戰略應該如何落地

經過無數的討論與調研，PTC將制造企業數字化轉型戰略的落地歸納為下圖所示的7個步驟：

就為什么要數字化轉型達成一致：不同的人從不同的視角看到數字化轉型會有不同的理解，有人從技術視角看待，有人從概念視角看待。我們認為你更應該從業務視角/問題視角來看待，確定你的業務需求和目標，然后制定戰略。比如Volvo集團首先制定了高質量產品優勢的愿景，圍繞這個愿景同時考慮短期和長期面臨的問題以及這個目標對應的UseCase，繼而決定短期以QA（質量保證）流程效率提升為目標。

準備好企業文化變革：對新事物的懷疑以及對變革的抵觸是很自然的，所以除了戰略之外，企業要準備好應對這種情緒帶來的倒退。除管理層外，需要銷售、研發、生產、IT等各領域一起形成一個擁有理解數字化轉型背景愿景的核心團隊，培育一種每個人都能從錯誤中學習、擁抱激情、擁抱變化的文化是成功的保障之一。

大處著眼，小處著手：數字化轉型是制造企業一個長期的旅程，不是一個獨立的事件。確定第一個PoC(概念驗證)項目至關重要，可以為未來打好基礎，并獲得團隊的支持，所以在短期內提供RoI為數字化轉型的落地提供了動力。企業有的項目可能投資回報率相當大，但是需要1年以上甚至更長時間來實施。最好的啟動計劃是大處著眼，小項目著手，快速啟動，在3個月或更短時間內形成可度量的結果，并快速迭代。

擁抱和實施新技術：經過前面3個步驟，我們已建立了數字化轉型的基礎，同時意識到技術是最重要的工具去追逐那些業務結果。對于長期的戰略來說，我們必須擁抱IoT,云計算、數字主線、數字映射、機器學習、增強現實、增材制造等新技術并有計劃地實施才能讓我們構建更完整的優勢，和實現數字化轉型的價值。

尋找合作伙伴和專家：在這個長期的旅程中，如果能尋找到滿足以下條件的合作伙伴將使你事半功倍。

a.對規模化應用能提供產品/技術支持；

b.對數字化有共同的愿景；

c.可以支持與你現有的系統/技術融合；

d.有行業的知識和案例。

收集反饋并持續改進：一個正在經歷數字轉型組織的標志之一是敏捷。制定戰略路線圖至關重要，但愿意并有能力根據結果進行調整和持續改進是通往成功的最終道路。

規模化復制和轉型：到此，企業已開始看到數字轉型初始用例的結果。隨著數字化轉型的深入，改善產品、流程和人員之間聯系的新方法將會出現。考慮橫向擴展及縱向擴展，利用前期成果，規模化復制才能確保長期成果。

PTC全球資深副總裁兼大中華區總裁劉強表示:“制造企業數字化轉型戰略的落地不再是關于我們在哪里或者我們要去哪里，而是關于我們前進的速度有多快。”

PTC擁有全面的數字化解決方案，加之我們的創新傳統以及自身成功轉型的經驗，使我們成為了創見與能力兼備、實力與眼界并存的合作伙伴，能夠幫助那些希望構建長期競爭優勢的客戶成功實現數字化轉型。

小結

此次疫情對制造企業來說可能是一個轉折點，制造企業需要更加重視長期競爭優勢。需要既腳踏實地，立足“工匠精神”；又抬頭看路，重視數字化，引入數字化技術和工具，進一步加強自己在產品、運營流程、人員等方面的競爭優勢才能提升企業風險抵抗能力，將自己長遠處于不敗之地。