田中金屬加工（上海）有限公司董事長、總經理 王洪軍先生

 

在中國，當很多人還不太了解柔性制造生產線（FMS） 是怎么一回事兒的時候，有人已經可以實現95% 的設備開動率、人均500 萬元以上的產值。敢于果斷投資做第一個“吃螃蟹”的人，并為十多個行業的知名歐美企業提供金屬切削精密零部件生產加工配套，究竟是怎樣的一個人物能有如此大的魄力，他背后的故事又有哪些？為此，我們走進田中金屬加工（上海）有限公司，董事長、總經理王洪軍為我們解開了謎團。

 

每一場經歷 孕育著后來的成功

 

16 歲開始鉆進藝術熱的王洪軍似乎與現在身處的裝備制造業搭不上邊，但其實人生的每一次經歷都會豐滿你的思維和視角，為日后的某一天打下伏筆。“下鄉三年零八個月返程后，從事宣傳干事一職。”王洪軍回憶道，此時在我們面前的他，雖然一身整潔的工裝服，但眉宇神態間依然掩蓋不了濃濃的藝術氣。“那會兒，我的月工資42.81 元，剛夠女兒一個月的口糧”。跟隨中國及韓國兩位師傅學習了園藝和漫畫，有了點兒本事的王洪軍開始在業余時間搗鼓起為家具畫畫上色，由于手藝不錯，開始有人慕名前來找王洪軍畫家具。“第一次利用周末掙了7 元，這之后，一批批寫字臺、大衣柜、高低柜打開了我從商的小窗。”

 

之后因為發現衣鏡的需求，并意外在佳木斯找到成本遠低硝酸銀的真空鍍鋁的鏡子，憑借在鏡子生意上的商人嗅覺， 王洪軍不斷為人生的第一桶金積攢堅實的基礎。從畫家具開始，王洪軍愛折騰、擅長觀察和思考的性格開始顯露無疑，“我們當時所處的丘陵地區，鏡子的運輸非常不便利，隨著訂單量的不斷增加，摩托車運輸一次只能背十面鏡子已遠遠無法滿足，效率的問題開始令我陷入思考。”一次偶然的機會， 王洪軍購進了單位淘汰下來的單排座客車，依然憑借那身搗鼓勁兒，愣是擺弄上路了。

 

接著的“轉型”自然與車有關，當然鏡子的生意依然沒有完全結束，交由老伴負責，應驗了在后面的采訪中王洪軍和我們不斷提到的“雞蛋不要放在同一個籃子里”的市場策略。“開了2 個月小客車送貨，有人提出向我收購這部二手車， 且利潤不菲。”聰明的王洪軍繼而轉攻車市，并再次獲得成功，之后進軍汽配行業自然也變得順理成章了。當時王洪軍所在的地區僅一家國有、一家集體以及王洪軍的個體經營店。“10000 多個配件品種，齊全的產品規格及價格把當時的國有企業逼得都受不了。”而真正成就第一桶金的應該是在此之后， 通過對市場走向的有效信息收集，王洪軍的汽配生意如日中天，最火的時候有六家店。接著開始盛行客運面包車，王洪軍憑借敢于嘗試及創新的精神又一頭鉆進了汽車修理，并開創了不少汽車修理史上的先河……

 

謀定而動 劍指百年企業

 

在摸爬滾打的一路上，追求獨特創新似乎成了王洪軍的標簽。“1993 年在黑龍江成立集團公司，為家鄉生產、銷售煤炭。”這之后，依然如之前的故事一般，捷報頻傳，名利雙收。“在一個地區的生意做到了頂峰，我卻陷入了思考—— 如何長驅持續的發展、如何傳世？”。這個問題在王洪軍的腦海中百轉千回，“孩子教育”這稀松平常的四個字撞擊著他。1997 年，從自己的2 個孩子開始，王洪軍在查閱了大量的教育資料后，選擇了移民加拿大讓自己的孩子接受西方教育。

 

2002 年，從加拿大回國的王洪軍得知有一家在上海的日本加工企業（田中金屬）正處關門停產中，一直以來，想去上海看看的念頭也時常冒出。“工廠的里面貼滿了法院的封條， 一片沉寂，看門人說已經停工半年。”王洪軍趴在窗戶上往廠區眺望，這一望扭轉了這家傳承了三代人的企業的命運，“我發現里面好些樣子不同其他普通車床、銑床，還自帶電腦控制， 那會兒根本不知道數控機床。”但王洪軍卻憑著一貫的眼力勁兒，認為這東西就是未來制造業的大趨勢。

 

當時的田中金屬不比王洪軍之前的幾次創業，虧損1760 萬元、欠員工工資500 多萬、停水停電多日……這些似乎并無法阻擋他奮勇一戰的決心，“當時還有好幾家日本公司也在詢盤有意購買田中金屬，我做事兒比較痛快，就成了。”起初在朋友們的一片質疑聲中，“藝術和技術完全兩碼事兒，訂單在哪兒？人在哪兒？ 設備好的還是壞的？……”王洪軍這個機械加工的外行卻有了要把田中金屬發展起來的倔強勁兒，一是堅信日本田中家族三代人經營傳承下來的企業一定有著很深的技術積淀、二是也思索著如何讓這家企業成為百年企業、精加工專家。

 

“盲目做大做強不如做長，買下田中這家企業的時候，我就定下目標——簡單產品不做，要做就做復雜的。”王洪軍回憶道， 雖然前期很困難，但熬過去了以后就會不一樣。現在活得這么好， 在小批量多品種加工領域游刃有余，是因為重視前期投入，并深耕積淀許久，這個漫長的過程沒有速成，至少3-5 年或者更久。

 

禍不單行，2003 年趕上非典、廠房漏水、30 多臺設備滿是油污。從整修廠房開始，清理設備、啟動機床、研究市場。即使面臨重重困難時，王洪軍依然有條不紊、循序漸進。把基礎工作理順后， 開始考慮如何發力。“那會兒，移民加拿大倒成了一個優勢”， 了解北美市場，尤其是汽車制造業。王洪軍開始挨家拜訪尋求訂單機會，并從軸類零件生產開始慢慢起步。“2005 年田中金屬開始扭虧為盈，并立下爭取年銷售額在1000 萬元的目標”，王洪軍估計也沒有想到十年后的今天，田中金屬光是一個月的銷售額就能達到當初一整年的量，2014 年全年的銷售額已經可以做到1.5 億元。

 

憑借馬扎克FMS 順利進軍小批量多品種加工領域

 

“田中金屬之前停產倒閉的一大部分原因與其業務定位有著莫大的關系，僅用車床做小回轉件，非常單一的產品線，造成接單能力較弱，當時還沒有加工中心。”為了改變業務模式，2005 年， 王洪軍購進了第一臺加工中心（日本BROTHER），開始招人研究復合加工，接單能力迅速提升。隨即，剛性比較好的馬扎克VERTICAL CENTER NEXUS 410、VERTICAL CENTER NEXUS 510 加工中心也陸續進駐工廠。

 

2008 年，一家美國做閥體閥塊的大客戶的出現使田中金屬在小批量、多品種的復雜加工上有了質的突破。“這家美國客戶每天會收到全球供應商發送的70 萬件的零部件，零件數量非常龐大。當時我一看這閥體閥塊有3000 多個品種就喜歡上了，非常希望可以成為他們的供應商。”王洪軍至今講起這段經歷時，依然充滿斗志。“我們花了五年的時間潛心于復雜零部件的加工研究，這五年根本不賺錢。由于沒有經驗，零件報廢時有發生。在當時， 我們的美國同行已經啟用6 個工作臺的加工中心，我們卻因為裝夾不到位或頻繁更換夾具而與精度失之交臂，1000 多個尺寸， 600 多個孔，用立加來做，最多32 把刀，光是第四軸都得翻三次， 三軸則需要翻六次，只要一次沒翻到位，就全部前功盡棄。這一報廢就是10 萬元，厲害的時候直接損失高達30 萬元，嚇得當時的工程經理都直掉眼淚。檢驗成本、生產成本、制造成本……不計其數。”而這卻沒有令王洪軍有半點退縮，他依然在尋找謀定而動的機會。

 

當三軸加工中心面對小批量多品種加工再也做不出利潤時， 卻在一份資料里看到了馬扎克的柔性生產線（FMS），這條已經在全球成功裝配了2000 多條的柔性線，應該算非常成熟的應用。經過幾次在展會上對FMS 的觀察、原理了解，王洪軍一直苦于“小批量多品種”的復雜零件加工難題迎刃而解——4 臺小巨人HCN5000 臥式加工中心+2 個裝卸臺+FMS 系統組成的馬扎克國產化的小巨人FMS 柔性線開啟了田中金屬的加工新時代，更為王洪軍的百年企業大計奠定了堅實的基礎。

 

柔性制造系統FMS（Flexible Manufacture System）：也稱之智能化生產線，是由若干個柔性加工單元（至少一臺加工中心及自動上下料等組成）通過自動化傳輸連成一體，由中央控制計算機等即可構成一條柔性生產線。馬扎克的FMS 是一個典型的少人化系統，其自動線根據MMC-Web 服務器的日程表自動運行，通過夜間無人運轉，可提高產量并有效降低加工費用，該系統是一款高效開放并基于因特網的軟件。系統運行可靠、易操作維護。馬扎克FMS 系統內的各加工單元、自動物流傳輸線、托盤庫、自動排屑系統等均由總控制臺控制。同時，這些單元之間又可獨立運行，保證系統停機不停線。

 

“值得一提的是，馬扎克的FMS 系統采用的是高速運送托盤而非機械手臂，托盤輸送機構采用AC 伺服電機，大幅度減少托盤運輸的循環時間，即使是加工時間較短的工件，也能有效降低加工中心的停機時間。”王洪軍介紹說，“從最初的單層托盤系統，到后來的雙層，現如今我們已經可以實現最多三層托盤交換， 從而大大提高了系統效率。”

 

小批量、多品種生產一直是個世界難題，涵蓋計劃、管理（工廠生產中的看板管理、運營管理）、生產及各流程。“我們現在的產品涉及在航天航空，火車、汽車、船舶、醫療、電子電器等十幾個行業，主要為歐美知名企業做配套。雞蛋不能放在一個籃子里，因此，在今年整體形勢一片不佳的情況下，我們還是增長了50%。當然這與FMS 的成功運用密不可分。”

 

 

轉變觀念 中國制造也可以擁有話語權

 

前幾年中國制造開始擔憂不斷上升的人力成本，加工優勢逐漸減弱等等。這其實并不算什么，我們真正忽略的是在與國外同行的較量中，效率被甩開了一大截， 同時質量成本高，檢驗過程的耗費亦不菲。在學習精益生產、六西格瑪的同時，忽略了這些理論的精髓。“馬扎克給我們上了很好的一課，每年總共有8760 個小時，我們現在只用了2000 多個小時，還有6000 多個小時怎么用？智能化程度必須要上去，同時還需要不斷學習，跟上發展。”

 

王洪軍帶我們參觀正在全力運行中的FMS 柔性線時介紹說，一個工作臺上可以放幾個品種進行加工，大批量也沒有問題。“中國制造業的人均產值在50 萬元已經非常不錯，我們現在可以達到人均500 萬以上的產值。現在就這條FMS 線，我配2 個人就夠了，上千萬的產值。當然你必須得走過之前的五年或者更久，把應用練熟了，但這并非輕易能玩好的。中國制造業一直大而不強最關鍵的一點是大家都喜歡做大批量的簡單的，而非高技術含量的， 這自然容易被替代，出現更低的價格。同時，我們不少同行普遍不喜歡前期的大投入，但真正想要進入國際市場并非憑借僥幸。我們現在給14 家世界500 強企業提供配套，今年又新增2 家。市場是你想像不到的大？當然進入市場有一些竅門”。

 

在走過的這十多年間，對王洪軍而言， 每一天都充滿挑戰。譬如一臺設備一天會換幾次型，需要熟知十幾個行業的國際標準，“我們淘汰掉的員工，在其他企業還是非常優秀的。”田中生存得這么好是因為王洪軍一直在做別人做不了的事兒。前年，德國徠卡（Leica）顯微鏡事業部要關掉德國的精加工車間，在中國選了十幾家供應商，田中金屬是這些供應商中間最后會面的一家。當時38 歲的徠卡總裁問了王洪軍一個問題：中國目前最大的挑戰是什么？

 

“中國目前有兩大挑戰：第一：中國和德國是截然不同的，中國城市進程化非常快，和農村的差異巨大，農村的大量土地不斷被荒廢。而德國的城鄉差別非常小， 農村反倒比城市要富。作為一個政黨、一個國家，最大的挑戰是14 億人口吃什么？ 第二：中國是制造大國而非強國，我們只能模仿卻無法超越，我們國家是一個點而非一個面，現在政府也意識到了企業轉型、產業升級，而這些的核心在于人，人才。我們國家的人才都在軍工企業，因此這是一個點，不是一個面，也正因如此，造成了大國非強國的現狀。”

 

徠卡總裁非常滿意王洪軍的回答，并稱他極具國際戰略眼光。田中要真正談得上轉型升級，就是從2012 年徠卡項目轉移的時候，“300 多個品種從德國全部轉過來， 卻只給我三個月時間，從研發到生產。這挑戰太大了！德國方面派了質量經理、采購經理、包括技術專員。我們花了100 多萬的培訓費及不斷的摸索，終于令挑剔嚴謹的德國人豎起了大拇指。”

 

徠卡是丹納赫集團（Danaher）旗下的一個公司，“當時瞄準的是丹納赫集團旗下的又一家美國的醫療巨頭貝克曼庫爾特，與徠卡合作就意味著進入了整個丹納赫集團的采購名單。”之后憑借徠卡項目上的出色表現，田中金屬一共進入了20 多個高端制造領域，這都與王洪軍最初的商業頭腦有關。

 

在商場上不斷獲利的王洪軍，依然心系最初曾被“孩子教育”問題的撞擊。現在田中金屬在黑龍江設有校企定點培訓基地，王洪軍將這未來的一代稱之為“機床的保姆、精加工的專家”。“老板與企業家的區別，老板是等未來的，企業家是改變未來的”，社會責任由此可見一斑。

 

談及未來，“準備在北美建立研發和物流兩大基地，不論是德國還是美國，最終都會卡在物流的問題上。準備在北美設兩條柔性線，直接和美國同行競爭。貿易摩擦、貿易壁壘都不再是個事兒……”采訪的尾聲，躊躇滿志的王洪軍，似乎還有言不盡的夢想和國際戰略眼光。

 

在哈佛商業評論的《王者3 法則》中， 通過對幾百家長期表現突出的卓越公司的成功分析，不外乎三個法則：品質優先于價格，收入優先于成本，沒有其他法則（所有必要的改變都必須遵守前兩項法則）。這是王者們的共性，很高興，在中國的制造業，我們看到了冒出尖兒的田中金屬， 雖然在“百年”的道路上，王洪軍和他的夢想才啟程，但卻在不斷彎道超車，用智慧和創新為“中國制造”代言。